Polska cierpi na deficyt liderów i w Trzecim Sektorze ten niedostatek widać bardzo wyraźnie. Już po pierwszym spojrzeniu w czyjeś oczy widać, kto jest wodzem, a kto nie. W fundraisingu przywództwo i jego jakość są czynnikami decydującymi o wyniku. Brak silnego i sprawnego lidera jest tu najczęstszą przyczyną porażek. W dobrym scenariuszu fundraising jest współpracą dwóch wodzów: fundraisera i jego szefa. Lider motywuje, nadzoruje, rozlicza i sam świeci przykładem. Jako to działa w praktyce? Właśnie dziś, gdy piszę te słowa, jedna z fundraiserek opowiadała mi o weselu jednej ze swoich koleżanek z pracy, z działu rozwoju. Wśród gości byli wszyscy pracownicy działu i ich dyrektor. Na przyjęciu dość szybko okazało się, że przy stole siedzi sporo zamożnych ludzi, więc rozpoczęli zbieranie kontaktów.
Po kilku godzinach zarówno dyrektor, jak i fundraiserzy mieli po kilka nowych wizytówek i dwie deklaracje wpłat na ich organizację. Jedni i drudzy mieli sobie czego gratulować, a dyrektor zebrał najwięcej pochwał, bo przekonał do wpłaty… ojca panny młodej, który dotąd nie był zachwycony z tego, że jego córka pracuje w organizacji charytatywnej. Jednak takie opowieści wciąż są rzadkie. Zacznijmy od tego, że wielu wyszkolonych fundraiserów nigdy nie podjęło pracy w tym zawodzie, bo nie znaleźli w swoim otoczeniu ani jednego dobrego pracodawcy. Nikogo, kto przekonałby ich do poświęcenia kilku lat swojego życia pracy pod jego kierunkiem. Bo szefowie bywają ponurzy i ostrzy już na rozmowie kwalifikacyjnej.
Często już od pierwszej chwili widać, że zarządowi brakuje umiejętności w zarządzaniu, odwagi, zaangażowania. Często proponują fundraiserom warunki pracy, na jakie sami nigdy by się nie zgodzili. Próbują omijać prawo, skłaniając ich do samozatrudnienia, albo lawirują, żeby uniknąć płacenia podatków. Nie przykładają się do rekrutacji, popełniając w jej trakcie błędy i zaniedbania, które rujnują ich autorytet. Biura, w których prowadzi się rozmowy z kandydatami do pracy, wyglądają niekiedy strasznie: są ciasne, panuje w nich bałagan, straszą stare meble, a czasem sama ich lokalizacja jest problematyczna. To wszystko świadczy o wodzu, czyli prezesie lub dyrektorze organizacji, bo to on firmuje swoim nazwiskiem tę jakość i te wrażenia.
Pewnie ma na to sto powodów i wymówek, ale kto by chciał tego słuchać? Czy to nie wszystko jedno, dlaczego jest nieudacznikiem? Przywództwo to na szczęście nie mistyczna sztuka dostępna dla wybranych, można się go nauczyć. Zarządzanie to po prostu praca, trochę jak każda inna, więc należy się jej wyuczyć i w niej się doskonalić. Czytać książki, szkolić się, rozmawiać z innymi szefami, analizować wyniki. Wprawdzie gdy na szkoleniach zadaję pytanie „Jaką książkę o zarządzaniu przeczytałeś ostatnio?”, słyszę zwykle ciszę, ale jednocześnie coraz częściej spotykam prezesów i dyrektorów, którzy rozmawiają językiem menedżerskim. Mówią o sobie bez krygowania się „jestem dobrym organizatorem”, „lubię pracować z ludźmi i mam świetny zespół” albo „właśnie kończę studia MBA”. I jestem pewien, że umieją zarządzać, bo świadczą o tym choćby wyniki finansowe ich organizacji: każdy z autorów zacytowanych wypowiedzi zarządza budżetem powyżej 10 milionów złotych rocznie, a ich organizacje są stale widoczne w mediach i przestrzeni publicznej.
Jak zbudować fundraising w organizacji? Polskie organizacje świetnie radzą sobie z prowadzeniem projektów finansowanych z grantów. Potrafią je zaplanować, zrealizować i rozliczyć tak, że potem bez trudu sięgają po następne. Jednak ta sprawność dotyczy wyodrębnionego obszaru, w którym każda godzina pracy jest w miarę dobrze zapłacona, wszystkie procedury są opisane i egzekwowane przez urzędników, a kary za zaniedbanie są drastyczne i niemal nieuchronne. Tu motorem działania jest zawsze jakiś urząd, który zleca organizacji wykonanie projektu, a rzeczywisty prezes nie ma wielkiego pola do popisu, bo ludzie zatrudnieni w projekcie pracują zawsze pod dyktando regulaminów zatwierdzonych przez ministra. Z tego powodu niektóre organizacje celowo i konsekwentnie nie ubiegają się o granty i nie chcą ich dostawać, bo obawiają się utracić wewnętrzną spójność i odejść od własnej misji. Nie chcą grantów i wcale nie muszą mieć z tego powodu problemów z pieniędzmi, bo ich prezesi rozumieją siłę fundraisingu. Znają też smak wolności, jaką dają pieniądze nieobarczone biurokracją, permanentną kontrolą i czekaniem na upragnione zatwierdzenie wniosku o płatność. Nie musimy jednak unikać dotacji od urzędów czy z Unii Europejskiej.
Moim postulatem jest przenoszenie sprawności w zarządzaniu grantami na inne obszary organizacji. Planujmy równie starannie własne projekty. Płaćmy za pracę przy nich przynajmniej tyle, ile płacimy z dotacji kierownikom i specjalistom. Nadzorujmy własne działania niemniej starannie, niż robią to urzędnicy. Piszmy sprawozdania finansowe z działalności statutowej tak skrupulatnie, jak robimy to rozliczając wydane dotacje. Tak działająca organizacja będzie spójna i lepiej zarządzana. Nie będzie dzielić swych pracowników na własnych i „projektowych”, dzięki czemu wszyscy będą się z nią bardziej identyfikować i lepiej pracować. Nie będzie też tak narażona na brak dotacji. Będzie mieć też większą transparentność i zaufanie darczyńców. Kierować taką organizacją jest łatwiej i przyjemniej. Właśnie do takich przywódców i do takich organizacji pukają po pracę najlepsi fundraiserzy!
Artykuł pochodzi z książki Fundraising – teoria i praktyka to wydany w 2015 roku podręcznik kursowy dla profesjonalnych fundraiserów, który stanowi pracę zbiorową członków PSF pod redakcją Jerzego Miki. Publikacja zbiera doświadczenia w pozyskiwaniu funduszy spisane przez specjalistów z małych i dużych organizacji, zawiera też wiele instrukcji i przydatnych wzorów dokumentów.
